1、如何修訂不合理的項(xiàng)目目標(biāo)?

問(wèn)題描述：很多項(xiàng)目在簽約的階段就定義了不合理的目標(biāo)，這往往是由于銷售人員的過(guò)度諾言或給客戶主動(dòng)建立或被動(dòng)接受過(guò)高的期望值。

建議的解決方案：要使項(xiàng)目成功實(shí)施，就必須在合同約定目標(biāo)基礎(chǔ)上對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)進(jìn)行再次定義，項(xiàng)目經(jīng)理需要運(yùn)用必要的辦法在項(xiàng)目管理生命周期內(nèi)不斷去尋求客戶或用戶可接受的較小或較優(yōu)的目標(biāo)邊界。當(dāng)然，項(xiàng)目經(jīng)理一上任就想動(dòng)項(xiàng)目或合同的邊界，顯然會(huì)容易引起客戶的反感。比較好的策略是先在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中做出必要的業(yè)績(jī)，在與此同時(shí)和客戶之間建立彼此的基本信任。在充分了解客戶所在企業(yè)的核心需求后，適時(shí)拿出有理有據(jù)的方案一點(diǎn)一點(diǎn)地說(shuō)服客戶調(diào)整項(xiàng)目目標(biāo)邊界。

2、如何識(shí)別用戶的需求?

問(wèn)題描述：用戶有時(shí)很強(qiáng)烈表示需要一個(gè)功能，態(tài)度很堅(jiān)決，應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)?

建議的解決方案：從項(xiàng)目所要實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)全局出發(fā)，考慮用戶這個(gè)需求到底要解決的是什么問(wèn)題，然后再和用戶探討真正解決問(wèn)題的辦法，這樣用戶不但可能收回自己的想法，還會(huì)建立對(duì)你分析能力的信任。這就是所謂的比用戶多想一步，并站在更高的角度去解決當(dāng)前存在的問(wèn)題。除此之外，如果用戶提出的需求非常到位，確實(shí)指出項(xiàng)目所交付的產(chǎn)品的嚴(yán)重不足，項(xiàng)目經(jīng)理要高度重視，及時(shí)調(diào)用公司資源予以解決，切記關(guān)鍵性需求不可以繞過(guò)或采取臨時(shí)解決方案。針對(duì)用戶潛在的或尚未發(fā)現(xiàn)的需求，需要提前擬定預(yù)案，而不是等這些潛在需求發(fā)生后在考慮客戶化開(kāi)發(fā)解決，這樣就很有可能使項(xiàng)目產(chǎn)生不必要的延期和徒增用戶對(duì)項(xiàng)目延期所產(chǎn)生的不滿情緒。

3、如何處理來(lái)自用戶的需求變更?

問(wèn)題描述：用戶的需求往往隨著項(xiàng)目的深入而有所變化，項(xiàng)目驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)的不斷更改，導(dǎo)致項(xiàng)目驗(yàn)收延期或成本超支等諸多不可控的情況發(fā)生。

建議的解決方案：在項(xiàng)目一開(kāi)始就需要定義變更流程，一般是要求用戶內(nèi)部意見(jiàn)一致后再統(tǒng)一以正式項(xiàng)目文件的方式提交給項(xiàng)目經(jīng)理做評(píng)估分析，項(xiàng)目經(jīng)理綜合考慮此需求的變更對(duì)實(shí)施成本和項(xiàng)目進(jìn)度可能造成的影響。必要時(shí)尋求公司高層或變更控制委員會(huì)(CCB)反饋處理意見(jiàn)。如果同意變更則需要客戶在變更方案上簽字后實(shí)施，如果不同意就按公司高層或變更控制委員會(huì)的指示和用戶反復(fù)溝通?？傊?xiàng)目經(jīng)理在清楚理解項(xiàng)目目標(biāo)的基礎(chǔ)上主動(dòng)控制需求，引導(dǎo)項(xiàng)目往核心目標(biāo)前進(jìn)。

4、為什么得不到高層的支持?

問(wèn)題描述：項(xiàng)目得不到客戶或供應(yīng)商高層的重視，推進(jìn)過(guò)程阻力太大，往往導(dǎo)致項(xiàng)目交付失敗。

建議的解決方案：項(xiàng)目得不到高層的重視可能會(huì)有很多種原因，比如沒(méi)有清楚的文字報(bào)告和建設(shè)性的可行性建議，公司內(nèi)部存在多種不同的聲音，沒(méi)有找到時(shí)機(jī)來(lái)解決此問(wèn)題等等。項(xiàng)目經(jīng)理需要用簡(jiǎn)易的方式使高管了解現(xiàn)在項(xiàng)目所面臨的問(wèn)題，以及解決該問(wèn)題所帶來(lái)的價(jià)值。在提出問(wèn)題的同時(shí)列出幾種可選方案，并比較每種方案的優(yōu)劣。高層領(lǐng)導(dǎo)只需要從中選擇一個(gè)方案就可以了，所謂具備凡事都需要做到“One Step Away”的精神，積極主動(dòng)的協(xié)助高層領(lǐng)導(dǎo)很快的做出正確的決策。

5、為什么項(xiàng)目驗(yàn)收和回款困難?

問(wèn)題描述： 項(xiàng)目經(jīng)理在與客戶提出項(xiàng)目驗(yàn)收和回款時(shí)往往會(huì)被客戶以各種理由拒絕。

建議的解決方案：項(xiàng)目驗(yàn)收是一系列項(xiàng)目工作完成到位的結(jié)果，而不是某個(gè)點(diǎn)的成功。具體驗(yàn)收前除了做好項(xiàng)目可交付成果的相關(guān)文檔工作之外，還要多花時(shí)間搞清楚客戶的驗(yàn)收流程、審核周期以及可能的異常情況等。項(xiàng)目目標(biāo)邊界失控是很多項(xiàng)目無(wú)法接近驗(yàn)收的原因，和客戶界定項(xiàng)目驗(yàn)收的具體條件。驗(yàn)收和回款是緊密相連的，項(xiàng)目經(jīng)理在不斷的與客戶論證驗(yàn)收和回款條件的同時(shí)也是意志力磨練的過(guò)程，成功完成項(xiàng)目驗(yàn)收和回款的項(xiàng)目經(jīng)理才是成功過(guò)關(guān)的合格項(xiàng)目經(jīng)理。

6、如何面對(duì)項(xiàng)目工期延誤?

問(wèn)題描述： 項(xiàng)目經(jīng)常會(huì)發(fā)生工期延誤的現(xiàn)象，如果項(xiàng)目會(huì)延誤，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該如何處理。

建議的解決方案：如果項(xiàng)目工期延誤是因?yàn)榭蛻粜枨笞兏鼘?dǎo)致的，項(xiàng)目經(jīng)理可以事先請(qǐng)客戶了解變更對(duì)項(xiàng)目的真實(shí)影響，并拿到正式的確認(rèn)作為事實(shí)證據(jù)以備未來(lái)的不測(cè)。如果延誤是計(jì)劃的不切實(shí)際或資源的不到位導(dǎo)致的，項(xiàng)目經(jīng)理要確保相關(guān)干系人提前知道此延誤的可能性，并把此可能性列入項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)日志進(jìn)行全程跟蹤。詳細(xì)想清楚后續(xù)項(xiàng)目管理計(jì)劃哪些需要調(diào)整，特別是需要其他部門(mén)或外部資源配合的部分。

7、如何對(duì)待一個(gè)囂張的員工?

問(wèn)題描述： 如果需要項(xiàng)目成員比項(xiàng)目經(jīng)理資歷深，并對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理日常工作采取抵觸和不配合的態(tài)度，導(dǎo)致很多工作無(wú)法推動(dòng)。

建議的解決方案：項(xiàng)目經(jīng)理需要首先了解這個(gè)員工囂張的資本是什么?是資歷老、威望高、經(jīng)驗(yàn)豐富還是有管理層的關(guān)系等。其次，需要體查到員工抵觸你的動(dòng)機(jī)是什么?

項(xiàng)目經(jīng)理需不要直接采取“壓”住對(duì)方的方式，歷史故事《將相和》中藺相如針對(duì)廉頗的處理方式是值得我們借鑒的。項(xiàng)目經(jīng)理可以表現(xiàn)出對(duì)對(duì)方的尊重，并在重要問(wèn)題上與其商量，使此員工感到自己對(duì)決策是有影響力的。如果對(duì)方在重要問(wèn)題上不配合，一定要使其明白，有沒(méi)有他或她事情都會(huì)照常做，項(xiàng)目經(jīng)理也必須要確實(shí)做到這一點(diǎn)。很多時(shí)候“無(wú)事可做”會(huì)給對(duì)方更大的壓力。在解決此問(wèn)題的時(shí)候避免情緒化，心理學(xué)有一種辦法叫做EQ型處理他人情緒法，該方法是通過(guò)識(shí)別對(duì)方法的情緒、肯定對(duì)方情緒中正確的部分和分享你的感受來(lái)逐步化解對(duì)方的情緒。EQ型處理他人情緒法在有名心理學(xué)大師李中瑩先生的《簡(jiǎn)快身心積極療法》一書(shū)中會(huì)有更加深入的闡述，這里就不在詳述。必要時(shí)可以尋求高層領(lǐng)導(dǎo)的幫助，尋求可能的建設(shè)性解決方案。

8、如何協(xié)調(diào)項(xiàng)目成員之間的沖突?

甚至是來(lái)自客戶或用戶的沖突?

問(wèn)題描述： 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是由不同性格的成員組成的團(tuán)體，客戶或用戶的性格和溝通方式也會(huì)有很大的差異，因而很容易出現(xiàn)意見(jiàn)分歧和沖突。

建議的解決方案：項(xiàng)目經(jīng)理首先要重視沖突，提早意識(shí)到?jīng)_突的源頭，便于將沖突解決在萌芽狀態(tài)。項(xiàng)目經(jīng)理在試圖解決沖突的時(shí)候要作為一個(gè)聆聽(tīng)者去傾聽(tīng)產(chǎn)生沖突方的心聲，運(yùn)用之前提到的EQ型處理他人情緒法來(lái)肯定對(duì)方觀點(diǎn)中值得肯定的部分，分享你個(gè)人針對(duì)此事情的情緒感受來(lái)使對(duì)方逐步化解原有的情緒，在情緒化解后再來(lái)策劃可能的解決辦法。處理沖突的策略無(wú)外乎是競(jìng)爭(zhēng)、回避、包容、妥協(xié)和協(xié)作等。策略的選擇需要根據(jù)具體問(wèn)題以及沖突對(duì)象的沖突風(fēng)格等因素進(jìn)行靈活選擇。要想了解沖突對(duì)象的沖突風(fēng)格可以通過(guò)Thomas Kilmann發(fā)明的沖突模式法來(lái)進(jìn)行評(píng)估分析。

9、何時(shí)或何事需要找老板或高層領(lǐng)導(dǎo)溝通?

問(wèn)題描述： 項(xiàng)目經(jīng)理往往對(duì)向上溝通比較困惑，不知道何時(shí)主動(dòng)找高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通，具體溝通什么內(nèi)容?

建議的解決方案：一般建議項(xiàng)目經(jīng)理在如下三種情況下可以找高層溝通。第一種情況是遇到管理或其他難題，打破頭都想不出解決的辦法;第二種情況是針對(duì)可能影響項(xiàng)目的交付質(zhì)量和整體驗(yàn)收的關(guān)鍵問(wèn)題，項(xiàng)目經(jīng)理已經(jīng)想出兩種以上的解決方案，需要陳述給高層領(lǐng)導(dǎo)，請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)選一個(gè)來(lái)執(zhí)行，當(dāng)然項(xiàng)目經(jīng)理可以在陳述時(shí)表達(dá)自己對(duì)方案的優(yōu)劣判斷;第三種情況是領(lǐng)導(dǎo)安排下來(lái)的具體任務(wù)，需要及時(shí)和不定期的主動(dòng)向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)任務(wù)完成的情況。

10、項(xiàng)目的成本花費(fèi)如何有效的進(jìn)行管控和過(guò)程跟蹤?

問(wèn)題描述：項(xiàng)目經(jīng)常會(huì)發(fā)生成本超支但是項(xiàng)目任務(wù)還沒(méi)有完結(jié)的情況，如何盡較大可能控制成本核算和過(guò)程花費(fèi)呢?

建議的解決方案：項(xiàng)目實(shí)施公司的項(xiàng)目管理辦公室(PMO)需要聯(lián)合財(cái)務(wù)部門(mén)依據(jù)此項(xiàng)目的銷售合同額和售前解決方案建議書(shū)等擬定本項(xiàng)目的合理毛利額(預(yù)計(jì)的項(xiàng)目盈利額)及當(dāng)初的項(xiàng)目完工預(yù)算(BAC)，該完工預(yù)算就是此項(xiàng)目的當(dāng)初成本估算，項(xiàng)目實(shí)施公司可以根據(jù)此完工預(yù)算額在公司的財(cái)務(wù)系統(tǒng)中創(chuàng)建相應(yīng)的項(xiàng)目代碼(Project Code)和必要的成本科目，成本科目可能包括項(xiàng)目的人力成本、差旅和下包服務(wù)的采購(gòu)花費(fèi)等。項(xiàng)目成員每周通過(guò)在公司工時(shí)系統(tǒng)中填寫(xiě)特定的項(xiàng)目代碼來(lái)申報(bào)針對(duì)特定項(xiàng)目的實(shí)際工時(shí)投入。如果有差旅或下包付款支出，也一并從具體項(xiàng)目代碼中把這些款項(xiàng)扣除。項(xiàng)目經(jīng)理至少每月在財(cái)務(wù)系統(tǒng)中查看項(xiàng)目當(dāng)前和前幾個(gè)月的實(shí)際支出，預(yù)計(jì)項(xiàng)目真正結(jié)束時(shí)可能的花費(fèi)，即項(xiàng)目完工估算(EAC)。一旦發(fā)現(xiàn)EAC大于BAC的情況，項(xiàng)目經(jīng)理需要及時(shí)決定是否申請(qǐng)管理儲(chǔ)備基金，并做到必要的申請(qǐng)審批和工作跟進(jìn)等。

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