在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，從供應(yīng)鏈管理的角度來考慮企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營活動，形成這方面的核心能力，對企業(yè)提高競爭力將是十分重要的。今天的市場競爭將不僅僅是單個企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈之間的競爭。各合作伙伴的配合能力、供應(yīng)鏈服務(wù)的質(zhì)量、響應(yīng)的速度、成本、規(guī)模等，都已成為企業(yè)在商場上取得成功的重要要素。如果企業(yè)的供應(yīng)能力強，擁有強大的供應(yīng)合作聯(lián)盟，那么他將隨時可以根據(jù)市場變化調(diào)整供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，抓住市場先機，獲得更多的市場份額；而供應(yīng)能力較弱的企業(yè)，則會由于受到供應(yīng)鏈的局限而相對處于弱勢。

   近幾年來，供應(yīng)鏈管理在國內(nèi)開始逐步興起，從事供應(yīng)鏈管理的專業(yè)人才也越來越多，專門做供應(yīng)鏈輔導(dǎo)咨詢的人員和公司也逐步興起，那究竟供應(yīng)鏈管理做得好的公司究竟是一個什么樣的狀況？做好供應(yīng)鏈管理到底能給企業(yè)帶來哪些幫助？我用兩個案例來逐步展開來了解。

首先我們看一下2014年全球供應(yīng)鏈運營管理的公司有哪些，排在前頭的是蘋果，綜合評分8.85，第二位麥當(dāng)勞公司。

一直以來，大部分人都認(rèn)為蘋果之所以賣的好、蘋果公司之所以經(jīng)營業(yè)績良好，公司市值持續(xù)攀升，得益于產(chǎn)品本身，因為大家都知道喬布斯是優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理，而眾多人都是“果粉”，手里拿的都是蘋果手機。然而，蘋果公司的高速發(fā)展，跟庫克的加盟有莫大關(guān)系。通過下圖，我們來看一下蘋果公司在資本市場的表現(xiàn)。

從上圖可以清晰的看出，蘋果的股價從2009年開始一路高歌，節(jié)節(jié)攀升。連很少觸碰高科技股和網(wǎng)絡(luò)股的股神巴菲特都在2016年開始大筆買進(jìn)蘋果公司股票。巴菲特旗下的伯克希爾·哈撒韋公司16年5月披露的信息中出現(xiàn)了蘋果股票的身影，但當(dāng)時只持有981萬股的蘋果股票，然而從16年三季度開始，伯克希爾就開始大舉買入蘋果公司股票，在2016年年底已持有6120萬股的蘋果股票。而在17年2月27日的一次訪談中，巴菲特透露在蘋果2017財年一季度財報發(fā)布之前，伯克希爾所持有的蘋果股票翻了一番，目前已持有1.33億股的蘋果股票，已成為蘋果公司第二大股東。此時喬布斯已經(jīng)離開多年。我們不得不承認(rèn)喬布斯對蘋果公司及整個科技界的貢獻(xiàn)，是劃時代的創(chuàng)新！但我們把視線投向另外一個人：庫克！

  庫克加入蘋果前，這家公司已經(jīng)深陷危機，營業(yè)收入從1995年的110億美元下滑到1998年的60億美元，外界評價認(rèn)為，正是由于喬布斯的回歸以及庫克的及時加盟，才將蘋果從危機中拯救出來。 在這一過程中，庫克在蘋果內(nèi)部的角色也變得愈加重要，2007年初，庫克開始主管蘋果全部的運營業(yè)務(wù)，到2009年，他被正式任命為運營官，在喬布斯身體狀況日益惡化的情況下，庫克實際上擔(dān)負(fù)了蘋果公司日常運營總負(fù)責(zé)人的角色。

庫克來到蘋果后，做的第一件事就是對電腦制造業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)化，并采取了一系列措施降低存貨，完善供應(yīng)鏈管理。蘋果的制造部門曾經(jīng)效率低下，一個有名的例子是，公司把從亞洲運去的電腦部件在歐洲愛爾蘭一家工廠里組裝成筆記本，然后再將其中很大一部分又運回亞洲市場銷售。

同時，公司把原來 15 種以上的產(chǎn)品樣式削減成 4 種基本的產(chǎn)品樣式，并盡可能使用更多標(biāo)準(zhǔn)化部件，從而大大地減少了產(chǎn)品生產(chǎn)的零部件的備用數(shù)量以及半成品的數(shù)量，能夠?qū)⒕Ω杏诙ㄖ飘a(chǎn)品，而不是為大量的產(chǎn)品搬運存貨。

這是一次偉大的攜手合作！從2009年開始，蘋果開始了高速發(fā)展的階段，這從蘋果公司的市值上面可以體現(xiàn)出來。一般來說，類似于這種企業(yè)，核心競爭力來源于三方面：品牌和營銷+產(chǎn)品+供應(yīng)鏈。一家企業(yè)把其中的一方面做到好，另外兩方面只要不是太差，公司都會高速發(fā)展。而喬布斯和庫克的聯(lián)手，將產(chǎn)品和供應(yīng)鏈的競爭力展現(xiàn)得淋漓盡致！

  其次我們再來看一個案例。這家企業(yè)位于深圳，規(guī)模上不能和蘋果相比，月度營業(yè)額大概在4000萬左右，我們?nèi)ミ@家公司做輔導(dǎo)的時候，公司老板正準(zhǔn)備擴建倉庫（原來的倉庫面積已經(jīng)夠大，將近10000萬平方），與老板溝通后，我說先別急著擴建，等我們調(diào)研完后再決定。

經(jīng)過近一個月的深入調(diào)研，我們了解到：1、這家公司包含內(nèi)銷和外貿(mào)，其中內(nèi)銷占比92%左右，外貿(mào)占比8%左右，內(nèi)銷走的是庫存式銷售，走渠道，外貿(mào)走的是訂單式銷售；2、公司月均營業(yè)額在4000萬左右，呈現(xiàn)增長趨勢；3、庫存金額占1.1億元（含成品、半成品、原材料、呆滯品），但內(nèi)銷卻老是欠貨；庫存周轉(zhuǎn)極度緩慢，倉庫呆滯品到處都是，庫存結(jié)構(gòu)及其不合理?？吹揭陨蠁栴}，我們找老板溝通，倉庫不用擴建，應(yīng)該把公司供應(yīng)鏈優(yōu)化放在上面，要降低庫存金額、提高周轉(zhuǎn)率。

通過調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)公司存在以下問題：

1、客戶多而雜，有的客戶一年的采購額不到1萬，沒有對客戶進(jìn)行分類管理；

2、市場部給出的銷售預(yù)測準(zhǔn)確率很低，只有30%左右，對后端影響很大；

3、產(chǎn)品設(shè)計過程中沒有考慮共用模塊的開發(fā)，隨意性大；

4、物料選型時根據(jù)工程師個人喜好選擇，物料種類多；

5、研發(fā)部門只管開發(fā)，產(chǎn)品退市沒有人管，銷量下滑了，庫存還一大堆；

6、產(chǎn)品沒有進(jìn)行分類管理，眉毛胡子一把抓；

7、PMC很被動，天天救急，沒有形成適合公司的計劃決策模型；

   ..................等等。

接下來，我們在這家公司進(jìn)行了為期一年的改善。從以下方面進(jìn)行了輔導(dǎo)優(yōu)化：

項目開展初期，我們成立了呆滯品處理小組，由PMC牽頭，市場、研發(fā)、工程、生產(chǎn)、品質(zhì)、采購共同參與，一方面對呆滯品進(jìn)行處置，另外一方面也通過呆滯品的處置及原因分析，達(dá)到對團(tuán)隊進(jìn)行共同培訓(xùn)和教育的目的，為后續(xù)各個模塊工作的推動奠定基礎(chǔ)。項目結(jié)束后，公司的響應(yīng)速度比原來提升約40%，交付周期縮短26%，庫存金額由原來的1.1億降低到6100萬，到2016年，已經(jīng)降低到3000萬，公司已經(jīng)走上了良性運轉(zhuǎn)的軌道。

通過上述兩個案例，我們基本可以比較清晰的看出，供應(yīng)鏈管理對企業(yè)的重要性。它不同于傳統(tǒng)的PMC管理，是一個集成模塊，包含的內(nèi)容更加廣泛，涉及的職能和流程也更多。未來企業(yè)的競爭必然會更加激烈，如何在競爭中立于不敗之地，關(guān)鍵不在于市場環(huán)境如何變化，關(guān)鍵在于企業(yè)自身的競爭力的打造！即使是極端惡劣的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，我們依然發(fā)現(xiàn)有很多公司活得很好，甚至于在持續(xù)增長！

2017年，愿中國更多的制造型企業(yè)關(guān)注和進(jìn)行供應(yīng)鏈的優(yōu)化、關(guān)注企業(yè)自身競爭力的打造！