在我的職業(yè)經(jīng)歷中，從工廠員工到工廠干部、高層，到現(xiàn)在的咨詢顧問，都面臨著一個問題。當我在工廠從事管理工作時，面臨的是自己每天都很忙，而其他人卻好像沒有事情做？總是覺得自己做才放心，讓別人做總是覺得這不對、那不對，不放心，結局是自己一天比一天忙，當時在想的是什么時候才能自己不忙？

而我轉型做咨詢顧問時，隨著時間的推移，接觸的企業(yè)很多，大部分企業(yè)都存著一種現(xiàn)象，不論企業(yè)規(guī)模有多大，企業(yè)每天忙的一定是“老板”，很多企業(yè)經(jīng)營者的敬業(yè)精神讓我很敬佩，總是第一個到公司，比較晚離開公司，在與他們的交流中，聽到較多的就是“我也不想那么忙，不得已??！下面的人能力不行，很多事情都做不好，不夠主動，都得要自己去安排、去盯著做才能有結果”！但是仔細一盤點發(fā)現(xiàn)，不管是從外面請來的高水平管理者或是自己內(nèi)部培養(yǎng)的管理者，都很難改變這種現(xiàn)狀，很多老板想突破、解決這個問題，但往往隨著時間而淡化，都在感慨“到底如何才能讓企業(yè)有活力，讓員工都能夠自發(fā)的去打造，讓自己輕松起來”！

  近期輔導的一家深圳企業(yè)，是一家配件型企業(yè)，但擁有自己的品牌，把產(chǎn)品做成標準品。公司在近幾年都保持著40%以上的增長速度發(fā)展，但是隨著公司的快速發(fā)展，人數(shù)越來越多、部門越來越多、管理層級越來越多，團隊過于年青化（70%職員都是從學校招聘來自己培養(yǎng)上崗，沒有行業(yè)經(jīng)驗、沒有從業(yè)經(jīng)驗），而公司的幾個核心領導人又無暇監(jiān)管，導致內(nèi)部運營效率低、很多重要的戰(zhàn)略事項都嚴重受到影響，一時束手無策，如何才能縮短員工成長速度與企業(yè)發(fā)展速度的差距？”這成為了我們和企業(yè)高層的首要話題，進駐的兩個月里，與經(jīng)營者溝通過程中，經(jīng)過多次的爭論、探討，總結為“這些問題的根源并不是我們的干部能力不行，而是我們的組織系統(tǒng)設計不對，我們沒能構建好一個讓他們自由發(fā)展的平臺，我們太過于強調(diào)“領導”而非“組織”，導致大家養(yǎng)成了“等領導”的習慣。圍繞這個話題，我們一起探討過很多種管理方法、工具，如“建立績效、實行責任制”等等，都是保持了一段時間的效應，不能長久。經(jīng)過無數(shù)次的討論、實踐、再討論、再實踐，從而我們選擇了“自主運營系統(tǒng)”。

  自主運營指的是企業(yè)各部門員工通過自主意識，自動自發(fā)的去推動解決工作中遇到的問題、去構建和完善工作中的缺失；自運營的推行思維是“人人都是經(jīng)營者”、“人人具有老板思維”、“遇到問題向內(nèi)求”，是一個全員參與的經(jīng)營系統(tǒng)。對于高速發(fā)展中的公司來說，要想構建好夯實的團隊與梯隊建設，自運營是我們的管理系統(tǒng)。

自主運營系統(tǒng)共分為以下五個步驟來實現(xiàn)：

1、組織結構的轉型、升級：

打破原有傳統(tǒng)的組織結構模式，去領導化，強調(diào)“用戶與客戶”思維，以“用戶體驗與客戶需求”為導向推動企業(yè)組織內(nèi)部運營，而不是以“領導需求”為導向，去掉傳統(tǒng)的“直線型、職能型、矩陣式”等組織結構模式，推行“以一線員工推動客戶需求”為導向的工作模式，以用戶與客戶需求為中心，以員工為主角，從組織形式上改變?nèi)珕T思維，讓所有人的眼睛去盯著“用戶與客戶的需求、市場的變化”，而不是去盯著領導的表情和員工的出勤；

2、系統(tǒng)訓練各層級員工的“自運營思維”：

在實施自運營之前，不下于5次的對全員進行“自運營思維”培訓，通過不斷的理論培訓、案例解說，讓每個人從思維上認同、理解自運營，理解每個人的角色與定位；

3、構建自運營系統(tǒng)管理機制：

結合企業(yè)實際發(fā)展與自運營推進進度，設計不同階段的管理機制，以配合、支撐自運營系統(tǒng)持續(xù)實施運行，從機制上讓所有員工愿意參與、樂意參與、主動參與公司的管理與經(jīng)營，讓以前的領導往后退，讓一線人員往前走，讓他們成為主角，以一線員工為推動力量、讓經(jīng)營者成為資源支持與提供角色，達到全員參與 、全員經(jīng)營的目的；

4、搭建競賽平臺：

搭建平臺，構建一個由前期每月總結、計劃一次到每季度總結、計劃一次的表現(xiàn)平臺，讓一線的員工從幕后走到臺上，讓以前的領導從臺上走向幕后，讓員工有表現(xiàn)的機會、不斷激勵員工的表現(xiàn)欲望，而以前的領導始終只做一件事“表揚與糾偏”，找到員工的亮點表揚他、激勵他，同時找到問題點給予資源的支持和經(jīng)驗的傳授，做到以“教”代“罵”，讓員工從中找到自信、找到工作的樂趣；

5、實行PK文化、塑造內(nèi)部競爭氛圍：

1）團隊PK：每月、每季進行團隊PK或部門業(yè)績PK，讓他們自己去找問題、找方法，識別客戶需求、應對和滿足客戶需求，從淺到深、由簡單到復雜，自己定目標、自己推動實施、自己總結、自己匯報，每月、每季不斷的對比、PK，促進自己不斷的成長，推動公司的發(fā)展；

2）自我PK：以自己為競爭對手，以自己的業(yè)績?yōu)楦淖兡繕?，每月不斷的自我提要求、自我挑?zhàn)，用自己每個月的業(yè)績進行PK，要求自己、激勵自己。

一切發(fā)自我約束為原則，公司杜絕一切處罰，一切以自我要求，讓愿意干的人、肯干的人、能干的人往前走，讓他們得到回報，讓一些不努力付出的人感到羞愧而淘汰。

公司也通過1年多的自運營推動實施，所有人員都深深的體會到了團隊經(jīng)營的力量。在2016年年終總結時公司經(jīng)營者與大家分享了這一年來的變化，總體有以下幾點：

1、通過一年的自運營系統(tǒng)實施在內(nèi)部形成了良好競爭的文化和氛圍，讓所有人都認識到了只有真正努力付出的人才能得到回報，讓真正奮斗的人不吃虧；

2、通過一年的自運營系統(tǒng)，養(yǎng)成了員工參與經(jīng)營的意識；

3、改變了團隊風氣，改變了之前推卸責任到主動搶問題解決的氛圍；

4、公司的經(jīng)營業(yè)績、成本費用與各項指標都得到了提升（在沒有用考核的前提下實現(xiàn)的指標提升）；

5、改變了組織形式，讓一線的人動起來，讓經(jīng)營者有更多的時間走出去，有更多的時間去思考公司的發(fā)展，去布局公司的戰(zhàn)略，用更多的時間去考慮公司如何做才為正確。

以這些都只是這家公司的一個開始，相信在2017年，在未來的三年規(guī)劃中會干得更出色，在企業(yè)發(fā)展的過程中我們作為第三方有責任、有義務協(xié)助他們作好“組織建設、把班子搭好，讓公司走得更遠、做得更大、更強”。堅持、牢記柳傳志的話“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”，2017一起加油！