在強(qiáng)調(diào)客戶需求和人力資本價值的思維導(dǎo)向下，組織內(nèi)部HR的價值創(chuàng)造依托于人才的跨界組合，新的職業(yè)應(yīng)運(yùn)而生。HR三支柱給人力資源管理帶來的一個啟示是，未來人力資源管理領(lǐng)域會產(chǎn)生三個重要的職業(yè)，第一是人力資源總架構(gòu)師，第二是人力資源產(chǎn)品經(jīng)理，第三是人力資源大客戶經(jīng)理。

一. 人力資源總架構(gòu)師

人力資源總架構(gòu)師是對人力資源組織模式、技術(shù)、HR能力進(jìn)行整體架構(gòu)，從而推動人力資源變革、升級和價值創(chuàng)造的高端人才。以組織模式為例，當(dāng)組織準(zhǔn)備進(jìn)行HR三支柱變革時，需要搞清楚這樣幾個大問題：

（1）人力資源管理的戰(zhàn)略價值如何選擇？

（2）業(yè)務(wù)價值如何選擇？

（3）平臺價值如何選擇？

需要有一個人、一個團(tuán)隊(duì)能夠清晰地回答上述問題，這就是人力資源總架構(gòu)師及架構(gòu)團(tuán)隊(duì)。

組織對人力資源總架構(gòu)師勝任素質(zhì)的要求很高（見圖1），他要將云、大數(shù)據(jù)與人工智能、移動化等技術(shù)新趨勢遷移到人力資源管理中，對組織相關(guān)利益者之間的關(guān)系有清晰的認(rèn)知，能夠與相關(guān)利益者一起設(shè)定目標(biāo)，找到現(xiàn)實(shí)與目標(biāo)的差距，并能駕輕就熟地進(jìn)行跨部門的資源整合與統(tǒng)籌落實(shí)，還能對HR能力如交付能力、咨詢能力、商業(yè)能力等提出踏準(zhǔn)時代節(jié)拍的新要求。

圖1 人力資源總架構(gòu)師模型

總之，人力資源總架構(gòu)師要以人力資源組織模式升級為基礎(chǔ)，引導(dǎo)技術(shù)和HR能力升級，技術(shù)與HR能力的升級反過來可以豐富和升華組織模式的價值。

二. 人力資源產(chǎn)品經(jīng)理

90后、95后崇尚自由，富有情懷，有直截了當(dāng)?shù)膬r值觀念，也有非同凡響的創(chuàng)新理念，追求自我價值的實(shí)現(xiàn)，對個人的職業(yè)忠誠。“世界那么大，我想去看看”這樣的裸辭現(xiàn)象在企業(yè)中頻繁上演。作為員工后盾的HR想盡辦法提升員工的工作體驗(yàn)，由此催生了“員工體驗(yàn)官”之類的職業(yè)，如Airbnb設(shè)立了員工體驗(yàn)全球負(fù)責(zé)人（Global Head of Employee Experience）和員工體驗(yàn)部，谷歌、亞馬遜等公司也開始關(guān)注員工體驗(yàn)。

然而員工體驗(yàn)官對HR服務(wù)的“客戶”界定過于寬泛，一般員工是客戶，高層管理者也是員工，假設(shè)你在HR三支柱中的SDC工作，與你有項(xiàng)目合作的另外兩個支柱COE和HRBP的同事也是客戶，這些客戶的需求難道沒有區(qū)別嗎？此外，員工體驗(yàn)官主要以項(xiàng)目形式優(yōu)化員工日常工作的體驗(yàn)，項(xiàng)目到期就結(jié)束，缺乏持續(xù)性。

人力資源客戶經(jīng)理是面向事業(yè)群的人力資源通才，也是我們通常說的HRBP。HRBP深入的企業(yè)各個區(qū)域、各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域、各個分子公司，一定有一些實(shí)力強(qiáng)、規(guī)模大、內(nèi)部地位高、管理更規(guī)范的區(qū)域、事業(yè)群或分子公司。這時需要將一些HRBP部門升級成人力資源大客戶部，設(shè)立人力資源大客戶經(jīng)理（Strategic Business Partner, SBP）。人力資源大客戶部對SBP有更高的要求。人力資源大客戶部規(guī)模大、管理更規(guī)范，需要對HRBP的工作進(jìn)行更細(xì)致、更專業(yè)的劃分。

首先，在人力資源大客戶部設(shè)立職能組，如招聘、組織發(fā)展（OD）、員工關(guān)系等。這些職能組SBP是HR某職能的專才，主要職責(zé)是對接COE制定的戰(zhàn)略和政策，屬于人力資源大客戶部的顧問。其次，在人力資源大客戶部設(shè)置BP組SBP，企業(yè)對他們的勝任素質(zhì)有更高的要求，如：

（1）問題發(fā)現(xiàn)能力

在HRBP的勝任素質(zhì)中，問題的分析與解決能力非常重要，而SBP更需要有問題發(fā)現(xiàn)能力。SBP不能局限于跟在業(yè)務(wù)部門后面學(xué)習(xí)，而要超前洞察業(yè)務(wù)走向，治病于腠理。SBP從人才管理的角度，通過對問題前兆靈敏的洞察，幫助組織發(fā)現(xiàn)人才結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊(duì)活力、管理效能等方面的問題，讓業(yè)務(wù)長期處于可持續(xù)發(fā)展?fàn)顟B(tài)。

（2）教練式賦能能力

以往HRBP的職能是輔助業(yè)務(wù)部門進(jìn)行管理和激勵，而管理具有被動性，激勵具有滯后性。彼得·德魯克認(rèn)為，人力資源作為一種資源，能為企業(yè)所用，然而作為“人”，唯有人本身才能自我利用，發(fā)揮所長，這是人力資源與其他資源本質(zhì)的區(qū)別。對于組織中的人才，應(yīng)通過賦能的方式，激發(fā)人才的主動性、自驅(qū)力。

大客戶部規(guī)模大，增長速度和業(yè)務(wù)形態(tài)變化快，技術(shù)更新速度快，HRBP部門一味通過擴(kuò)大規(guī)模、彌補(bǔ)業(yè)務(wù)短板來支撐業(yè)務(wù)發(fā)展、輔助業(yè)務(wù)管理，會產(chǎn)生一些管理問題，不是可持續(xù)的思路。而SBP通過對業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的教練式賦能，可以讓業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人掌握人力資源管理技能，提升其人才管理、帶隊(duì)伍的能力和水平。

（3）資源整合能力

SBP需要面對更大的管理幅度，以及跨部門、團(tuán)隊(duì)的協(xié)同，設(shè)立SBP可以在業(yè)務(wù)部門內(nèi)部提高HRBP的地位和影響力。HRBP在推動方案時，能夠與跨部門、跨團(tuán)隊(duì)的相關(guān)利益各方更平等地銜接、配合，并推動方案落地。

最后，在人力資源大客戶部導(dǎo)入由SDC提供的BP助理，集中處理SBP在大客戶服務(wù)中的共性、事務(wù)性工作，讓SBP從事務(wù)性工作中解脫出來，為業(yè)務(wù)創(chuàng)造更大價值。人力資源大客戶部的三個角色是人力資源管理的跨界組合，形成新的SBP團(tuán)隊(duì)，在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生價值創(chuàng)造的綜合能力。

人力資源管理的職能在不斷延展拓寬，由此催生了新的職業(yè)。未來，人力資源管理職位還有HR大數(shù)據(jù)分析師與前線戰(zhàn)略機(jī)動部隊(duì)，這兩個職位要協(xié)同發(fā)揮作用。戰(zhàn)略機(jī)動部隊(duì)了解一線需求、提出決策、尋求資源，HR大數(shù)據(jù)分析師在平臺提供分析與決策支持，二者可以很好地發(fā)揮大數(shù)據(jù)加平臺的作用。

騰訊集團(tuán)管理顧問楊國安、李曉紅指出，未來的人力資源管理領(lǐng)域會出現(xiàn)人才星探這類職位，通過繪制戰(zhàn)略性人才地圖，HR要了解業(yè)務(wù)人才在全世界的分布，并為業(yè)務(wù)部門提供人才情報(bào)，甚至建議業(yè)務(wù)部門將研發(fā)中心設(shè)立在該領(lǐng)域、該產(chǎn)業(yè)人集中的地區(qū)，以發(fā)揮人才的集聚效應(yīng)。

近一段時間，人工智能頻繁曝出“猛料”，先是阿爾法GO戰(zhàn)勝圍棋大師李世石，再有叫Watson的人工智能機(jī)器花十幾分鐘讀完2000萬頁醫(yī)療文獻(xiàn)，醫(yī)治了醫(yī)生都束手無策的病情。阿里巴巴集團(tuán)執(zhí)行副總裁曾鳴認(rèn)為：未來大量基礎(chǔ)性、可重復(fù)的腦力勞動，甚至較為復(fù)雜的分析任務(wù)都會被人工智能取代。我們不禁遐想，未來服務(wù)廣大員工的HR可能就是人工智能機(jī)器人了。