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當(dāng)改善大于維持,才是真正的現(xiàn)場(chǎng)管理!
2021-08-03
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現(xiàn)場(chǎng)管理的范圍實(shí)在是太大了,只要是發(fā)生現(xiàn)場(chǎng)、制造現(xiàn)場(chǎng)、施工現(xiàn)場(chǎng)都叫現(xiàn)場(chǎng),而我們這里指的是制造業(yè)的制造現(xiàn)場(chǎng),也叫生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng),現(xiàn)場(chǎng)管理在這里也稱(chēng)之為工廠管理。它所管轄的范圍是指一切為產(chǎn)品制造服務(wù)的工作現(xiàn)場(chǎng),包含倉(cāng)庫(kù)、生產(chǎn)車(chē)間、辦公室、人事、后勤等一切以4M1E(人員、機(jī)器設(shè)備(設(shè)施)、材料(半成品、成品)、工作方法(工作流程、工藝流程、匯報(bào)流程、指導(dǎo)書(shū)、改善方法)、環(huán)境(工作環(huán)境、人文環(huán)境等)為對(duì)象的管理活動(dòng)。簡(jiǎn)單地說(shuō):管理=維持+改善的活動(dòng)過(guò)程。即維持優(yōu)良傳統(tǒng),改善現(xiàn)有的問(wèn)題及防止問(wèn)題的發(fā)生。

 

那么如何來(lái)界定管理水平的高低呢?下面教大家一個(gè)簡(jiǎn)單評(píng)估的方法,就是當(dāng)維持每個(gè)階段或每個(gè)人的維持水平相等時(shí),使用于以下的公式:

當(dāng)維持>改善時(shí),屬于初級(jí)管理水平。此時(shí)現(xiàn)場(chǎng)管理者不太著急,員工悠閑自在?! ?/p>

當(dāng)維持=改善時(shí),屬于中級(jí)管理水平。此時(shí)現(xiàn)場(chǎng)管理者著急,員工跟著著急,但大部分員工無(wú)動(dòng)于衷?! ?/p>

當(dāng)改善>維持時(shí),屬于高級(jí)管理水平。此時(shí)現(xiàn)場(chǎng)管理者在策劃并思考,一線員工也在琢磨改善,現(xiàn)場(chǎng)展現(xiàn)出生機(jī)勃勃的改善氣氛。

 

什么叫維持?

維持即維護(hù)保持,就是將以前的成果(或自己的研究實(shí)踐成果)維護(hù)好并將之代代流傳下去。也稱(chēng)為日常管理或被統(tǒng)稱(chēng)為現(xiàn)場(chǎng)管理?! ?/p>

 

站在巨人肩膀上能快速到達(dá)目的地是永恒不變的真理。不要為了顯示自己的能力而推翻前任的成果和作法,因?yàn)榈胶竺嫖覀兌紩?huì)發(fā)現(xiàn)通過(guò)自己努力數(shù)十載的東西,其實(shí)別人早已經(jīng)驗(yàn)證過(guò),每個(gè)管理者首先要虛心接受別人的優(yōu)點(diǎn),并將自己的觀點(diǎn)融入其中,使以前的經(jīng)驗(yàn)成為自己的財(cái)產(chǎn)。

 

維持什么?

維持不等于什么事務(wù)都值得維持下去,所以維持哪些方法和手段,需要分清楚現(xiàn)狀方法和手段的價(jià)值,是完善它還是廢除它?不要盲目地維持和盲目地改善,任何政策規(guī)定以及方法都經(jīng)過(guò)了不同時(shí)期和問(wèn)題才出臺(tái)的,都有不同的背景和可參考性,而且這些原因背景可以給我們新方法、手段提供很多參考的地方,有助于我們新方法的可實(shí)施性。

 

如何維持?

當(dāng)我們篩選出一定維持下去的制度和方法的時(shí)候,我們可以對(duì)他們采取以下幾種方法:

 

1、實(shí)施日常監(jiān)查活動(dòng)

 

對(duì)現(xiàn)有的工作標(biāo)準(zhǔn)及方法,應(yīng)定期或不定期進(jìn)行監(jiān)查活動(dòng)。這時(shí)應(yīng)對(duì)這些方式方法進(jìn)行分類(lèi),哪些是屬于每月普查的內(nèi)容,哪些是屬于需要每日進(jìn)行的,哪些又屬于發(fā)生時(shí)進(jìn)行檢查的內(nèi)容,需要進(jìn)行方法的大盤(pán)點(diǎn)。一般監(jiān)查工作分定期和不定期兩種,定期的頻率多以月為單位進(jìn)行,內(nèi)容多為平常較容易出現(xiàn)的問(wèn)題,或每個(gè)月(12月/年)不同的內(nèi)容進(jìn)行循環(huán)檢查。不定期監(jiān)查的頻率則根據(jù)問(wèn)題的發(fā)生頻率或重要程度,由主管人及時(shí)發(fā)出指令進(jìn)行監(jiān)查,內(nèi)容多以市場(chǎng)投訴、QA問(wèn)題、重大問(wèn)題發(fā)生時(shí),水平展開(kāi)調(diào)查的監(jiān)查管理活動(dòng)。

 

2、異常管理及變化管理

 

異常管理是一種號(hào)召全員關(guān)注我們生產(chǎn)活動(dòng)的一種手段,當(dāng)發(fā)生與平?;蛘2煌闆r時(shí),規(guī)定一種途徑進(jìn)行管理的手法。異常管理能有效地防止問(wèn)題發(fā)生,達(dá)到防患于未然的目的,從而使工廠減少損失,是屬于日常維持工作中較高的管理手段?! ?/p>

 

變化管理是指當(dāng)4M1E預(yù)定發(fā)生變化或者突然發(fā)生時(shí),規(guī)定相應(yīng)的對(duì)應(yīng)措施的管理方法。變化管理能防止因4M1E發(fā)生的變化而導(dǎo)致異常甚至不良、事故等問(wèn)題發(fā)生,是屬于日常維持工作中防患于未然的管理手段。

 

如何進(jìn)行異常管理及變化管理,有其的系統(tǒng)性和根據(jù)不同的企業(yè)特點(diǎn)不同而不同的方式方法。

 

3、教育宣傳及考核 

 

現(xiàn)場(chǎng)常用的教育模式主要分座講、輔導(dǎo)、糾偏、自習(xí)四種?! ?/p>

 

講座是指?jìng)鹘y(tǒng)的教授方式,將相關(guān)人員集中在一起進(jìn)行培訓(xùn)?! ?/p>

 

輔導(dǎo)是指一對(duì)一或一(人/團(tuán)隊(duì))進(jìn)行方法實(shí)踐的一個(gè)教育方式。培養(yǎng)接班人時(shí)、改善專(zhuān)項(xiàng)人員時(shí)應(yīng)多采用此種方法?! ?/p>

 

糾偏則指的是當(dāng)員工出現(xiàn)與規(guī)范要求出現(xiàn)偏差時(shí)進(jìn)行即時(shí)糾正的一種方式,在現(xiàn)場(chǎng)管理中,糾偏的方式方法非常的重要,是現(xiàn)場(chǎng)管理中有效的一種教育方法,也是容易被企業(yè)忽視的一種培養(yǎng)人才的一種手法。特別是新人入廠時(shí)、人員崗位變動(dòng)調(diào)整時(shí)、問(wèn)題發(fā)生時(shí)更應(yīng)即時(shí)教育和糾正。很多時(shí)候,管理者在現(xiàn)場(chǎng)看到某些員工行為不符合規(guī)范,就是不去糾正他,久而久之被員工形成這規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)只是形式上的東西,我不按它做也沒(méi)有問(wèn)題的麻痹思想,從而導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)化的失敗。

 

自習(xí)就是將一些簡(jiǎn)單的方法,通過(guò)發(fā)放資料的形式讓員工自行學(xué)習(xí)的一種方法,這種方法一般適用于參考性、宣傳性的內(nèi)容,然后發(fā)行參考資料給予鞏固的內(nèi)容。對(duì)于已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化的東西一定要及時(shí)宣傳和教育,以免重復(fù)發(fā)生問(wèn)題而導(dǎo)致管理者的信心喪失。

 

維持常用的工具:

 

SDCA(標(biāo)準(zhǔn)化—)實(shí)施—〉檢查、監(jiān)督—〉處置/反省/改善) 

 

將良好的工作方法及順序,進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化是對(duì)改善者的贊揚(yáng)。也是積累企業(yè)知識(shí)財(cái)產(chǎn)的一個(gè)方法,以使企業(yè)健康發(fā)展。應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容包括工作流程,信息流程及改善方法等各種值得流傳的東西。但是要注意標(biāo)準(zhǔn)化的意思并不是所有的東西都成為教條化的條款,有些東西是值得參考,但不應(yīng)僵化員工的行為?! ?/p>

 

PDCA(策劃—》實(shí)施—》檢查、監(jiān)督—》處置及反省、改善)

 

4M1E(人員、機(jī)器、設(shè)備、設(shè)施、材料、半成品、成品、工藝流程、管理方法、改善方法、信息流程、工作流程、工作環(huán)境、人文環(huán)境)

      QC7工具 SPC

 

什么叫改善?

經(jīng)常有聽(tīng)到這樣的聲音:“這是他(我)應(yīng)該做的事情,怎么是改善呢?”“你說(shuō)他把現(xiàn)在的位置從東邊挪動(dòng)到西邊,是改善嗎?”“你說(shuō)他將垃圾簍改成垃圾箱,怎么是改善呢?”“我原來(lái)用了鉛筆,現(xiàn)在用鋼筆防止檢查單的填寫(xiě)模糊問(wèn)題。是改善嗎?”

 

其實(shí)改善就是對(duì)現(xiàn)有的4M1E的狀況重新審視,對(duì)不符合限定要求的任何東西進(jìn)行合理的改進(jìn),這一發(fā)生動(dòng)作過(guò)程就叫改善。確定其是否屬于改善首先要確認(rèn)其是否發(fā)生思考這一過(guò)程,而不是靠改善的結(jié)果來(lái)判定。改善可能會(huì)發(fā)生兩種結(jié)果:一種是失敗,一種是成功。就以上述事例,我們首先要肯定其是進(jìn)行改善活動(dòng),但根據(jù)不同成果應(yīng)給予不同的激勵(lì),作為管理者我們首先要懂得認(rèn)可別人的行為再認(rèn)可行為的結(jié)果。

 

如何改善?

 

有一客戶現(xiàn)場(chǎng)是臟亂差的作品,但是一聽(tīng)外面ERP宣傳得熱鬧,便認(rèn)為自己要上ERP了,就與國(guó)際接上了軌。結(jié)果花了500萬(wàn)美金買(mǎi)了一套簡(jiǎn)單的物流系統(tǒng),自己不懂如何改善。有些老總說(shuō)昨天我聽(tīng)了6sigema,覺(jué)得很不錯(cuò),決定讓他給我們企業(yè)做這個(gè)項(xiàng)目,結(jié)果做了3個(gè)月后,宣告流產(chǎn)。還有一家企業(yè)因?yàn)闆](méi)有良好的規(guī)范現(xiàn)場(chǎng),盲目引進(jìn)精益生產(chǎn),也只能做了簡(jiǎn)單的5S規(guī)劃部分,就草草收兵。這都是沒(méi)有找到改善的切入口的原因?! ?/p>

 

作為企業(yè),我們現(xiàn)狀怎么了?我們的需求是什么?我們能力條件怎么樣?這些都應(yīng)進(jìn)行評(píng)估后再做相應(yīng)的改善或改革,而不應(yīng)盲目引進(jìn)項(xiàng)目,從而只能導(dǎo)致浪費(fèi)了大量的資金和人力物力,結(jié)果還讓自己受到挫折,使員工失去信心?! ?/p>

 

當(dāng)前突出或嚴(yán)峻的問(wèn)題就是我們改善的切入口。例如:我們現(xiàn)場(chǎng)臟亂差嚴(yán)重,是因?yàn)槲覀兊膯T工根本不知道5S的概念及重要性,那么我們應(yīng)該引進(jìn)這方面的指導(dǎo)或培訓(xùn)。而不應(yīng)該去引進(jìn)ERP,因?yàn)槲覀兊膯T工沒(méi)有規(guī)范性行為,也肯定沒(méi)有改善意識(shí)和方法,如何在這個(gè)時(shí)間引進(jìn)ERP系統(tǒng),因?yàn)椴恢廊绾我箝_(kāi)發(fā)商,而開(kāi)發(fā)商對(duì)我們企業(yè)的管理流程不熟悉,就只能給予簡(jiǎn)單的通用的ERP模塊,并且在選擇什么樣的咨詢公司可能也很難判斷優(yōu)劣。如果說(shuō)現(xiàn)場(chǎng)管理退步,是因?yàn)槿藛T激勵(lì)不夠,組織內(nèi)部溝通不暢通,則應(yīng)引進(jìn)人力資源老師進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)診斷。等等不同的原因,需要不同的對(duì)應(yīng)方案,千萬(wàn)不要病急亂投醫(yī)?! ?/p>

 

通用改善的7大步驟:分現(xiàn)狀把握、尋找問(wèn)題、問(wèn)題原因分析、有效對(duì)策探討、有效對(duì)策制定、對(duì)策實(shí)施、改善總結(jié)7個(gè)步驟。首先將現(xiàn)狀情況了解分析,對(duì)現(xiàn)狀的不足進(jìn)行排列,將較為嚴(yán)峻的問(wèn)題找出來(lái)。然后分析問(wèn)題發(fā)生的源頭,采取有效的可實(shí)施的對(duì)策方案,并有步驟地有時(shí)間控制地實(shí)施,在實(shí)施過(guò)程中可能發(fā)生一些問(wèn)題,這時(shí)候應(yīng)根據(jù)問(wèn)題原因及時(shí)調(diào)整改善手法及推進(jìn)方向。在當(dāng)前改善完畢后應(yīng)做總結(jié),將好的和應(yīng)繼續(xù)改進(jìn)的方面整理一下,緊接著進(jìn)行下一輪的改善工作。

 

改善常用的工具: 

PDCA(策劃—)實(shí)施—》檢查、監(jiān)督—》處置及反省、改善)

5現(xiàn)2原(現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)實(shí)、現(xiàn)物、現(xiàn)金、現(xiàn)認(rèn)、原理、原則)

3問(wèn)(為什么為什么為什么的追究問(wèn)題)

QC7工具及NEW QC7工具之常用工具、82浪費(fèi)理論、4M1E

5W2H(為什么、什么人、什么時(shí)候、什么地點(diǎn)、怎么做、多少成本(錢(qián)/時(shí)間))

ECRS(取消、合并、重排、簡(jiǎn)化)

 

作為管理者,這些思維模式是不可忽視的,當(dāng)精細(xì)化管理要求越來(lái)越嚴(yán)格的時(shí)代,尤其重要。當(dāng)一個(gè)管理者不斷滾動(dòng)自己PDCA模式,在選擇改善中多思考4M1E的全方位問(wèn)題,分析問(wèn)題中多采用5現(xiàn)2原、3問(wèn),整理問(wèn)題的時(shí)候把QC新老7工具帶上,在解決問(wèn)題中請(qǐng)ECRS原則來(lái)幫忙,在組織策劃中常運(yùn)用5W2H及其他策劃工具,會(huì)使自己的工作更加輕松和有條理,而且卓有成效。不但做好了工作,使自己的團(tuán)隊(duì)有了統(tǒng)一的步伐,也為自己的積累了豐富的工作經(jīng)驗(yàn),成為提高個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)力的有效工具?!?/p>

 

不管你是什么類(lèi)型的領(lǐng)導(dǎo),維持和改善要“兩手抓,兩手都要硬”。選擇不同的人來(lái)?yè)?dān)任不同性質(zhì)的工作,也是作為管理者不可缺少的學(xué)習(xí)內(nèi)容。

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